第二节 李嘉诚接受《全球商业》专访
李嘉诚接受《全球商业》专访
《全球商业》：大家都很好奇，你从22岁开始创业做生意，超过50年，从来没有一年亏损，而且一步步成为华人首富，如何在大胆扩张中不翻船？
李嘉诚：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球，你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？
我会不停地研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江 （实业）并没有碰到贷款紧张，从来没有，长江（实业）上市到今天，假设股东拿了股息在买长实，（现在）赚钱2000倍，就是拿了（股息），不再买入长江 （实业），股票也超越1000倍。
《全球商业》：90%考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？
李嘉诚：你一定要先想到失败。从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖。”你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。因为成功 的效果是100%或50%之差别根本不是太重要，但是如果一个小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不 大，我也会和有关部门商量解决办法，所付出的时间和以倍数记的精神都是远远超乎比例的。
我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前预防危机的发生。
《全球商业》：哪些细节你一定会紧盯观察？
李嘉诚：现金流、公司负债的百分比是我一贯注重的环节，是 任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。
《全球商业》：90%考量失败，可以说是全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？
李嘉诚：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有2万精兵，当计划攻占其他城池时，他必须多准备2倍的精兵，就是6万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过资产时期1倍以上的兵力防御外敌。
任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏，我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的以外及解决办法。
《全球商业》：你相当强调风险，不过外人注意到的是却是长江集团50年来，屡屡在危机中入市，你的大胆之举为何都未遭来致命风险？
李嘉诚：这其实是掌握市场周期起伏的时机，还有顾及与国际经济、政治、民生有关的各种因素。如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下 跌；又因为工业的基地转移，必须思考要增加的投资，对什么技术需求最大等决定；应因不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究 调查。
能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。
《全球商业》：你所谓的具备若干条件是什么？
李嘉诚：关键在于要做足准备工夫 ，量力而为，平衡风险。我常说：“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间作出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。
经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要。比如说有个收购案，所需的全部现金要预先准备。
我是比较小心，曾经经历过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。
有一句话，我牢牢记住，“穷人易过，穷生意难过。”你在穷，你不能吃好的白米，你可以买便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。
《全球商业》：你刚才提到，在不景气的时候能大力发展，关键在于要做足准备工夫，量力而为，平衡风险。机会来临时，能够把握适当的时间做出迅速的决定。1977年，你迅雷不及掩耳地收购香港希尔顿酒店就很经典。
李嘉诚：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才能有深思熟虑的计划，让自己轻而易举地在竞争市场上属于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。
能买下希尔顿，是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里，他们知道酒会太多人知道不好，他就说在 texas（德州）。我听到后立即知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的auditor（稽 核）马上讲，我要买这个酒店。
他说：“奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？”当然我笑而不答心自闲。我只说：“如果你有这件事，我就要买。”
我当时估计，全香港的酒店，在两三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是Hyatt Hotel (凯瑞饭店），但是只算他香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。
《全球商业》：这起生意难道没有别的竞争者？
李嘉诚：一，因为没有人知道；二我出手非常快，其他人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。
你今天做的地方（手指地上），就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。
《全球商业》：你最近看哪些新的产业？
李嘉诚：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到Facebook,从最初的几家大学开始，有人说2011年还是2012年才达到4800万用户，其实 这公司上个月已达4500万活跃用户，但是如果你没有这个information的话，要分析Facebook,你的资料就不足够。
所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information,做哪行都是一样。
《全球商业》：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？
李嘉诚：这么多年来，1950到今天，个人（资产）来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956年以后，个人没有欠 过一个债，我的负债是这个（旁边的桌上有两只金属做的大、小北极熊雕像，指着小北极熊说），我的现金是这样大（指着大北极熊），这个是我今天才运用的（比 喻）啊！
《全球商业》：个人理财第一个原则是不能负债，那投资呢？
李嘉诚：投资时我就是先设想，投资失败可以做到什么程度。成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚10多倍的，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人赚的钱、财产也是一直增加，但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。
《全球商业》：个人投资有没有哪个时间碰到的挑战最大？
李嘉诚：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心，而且我个人（资产)，很多是一个礼拜便可以拿到现金。
《全球商业》：一周拿到的现金占你投资比例多少？
李嘉诚：不少于1/3.例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金的。
《全球商业》：李先生，你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？
李嘉诚：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information,知道最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。这是第一。第 二，努力、毅力（补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是best effort，（做到极限）。不过，很重要的是，如果一个机构没 有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价也会太大，第三就是建立好的制度与人才。
《全球商业》：你刚刚提过必须有最新的消息，除此之外还要有制度，但是你管理的事业从零售业。港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？
李嘉诚：现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们的业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。所以灵活 的架构可以为集团输送生命动力。还可以给予不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大的利益。
公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去10年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目部分大小，全部都很有潜力和不俗的利润。
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理层发挥他们专业和经验。
我举一个例子，1999年我决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至建议我去收购另一家公司。我给他们列了四个条件，如果他们办到，便按他们的方法去做。
一，收购对象必须有足够的流动现金；二，而完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，这35%的股权不但保护和黄利益，更重要的是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了四个坐标给Orange的管理人员，让衙门清楚知道这个坐标，这是公司的原则。然后他们到那边发展时，在这四个原则下发挥才干，但是不能超越我这四个coordinate（在空中比出四个坐标）。
我只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
《全球商业》：你提到经营企业的第三原则是人才，威尔许说他花六成到七成时间在人才身上，你认为定义优秀人才的准则是什么？
李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免，绝对不能挑选名气大却妄自标榜的企业明星。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍自我表演为一切出发点的企业明星。
我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是，要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早会累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
因此，要建立同心协力的团队，第一条法则就是能聆听沉默的声音。你要问自己的团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造能力。不过我要提醒你，有原则和坐标，不是要你当一个费时矫枉过正的执着的人。
可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。
《全球商业》：当了50多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以“管理的艺术”发表演说，能否分析老板与领袖的差异？
李嘉诚：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问。管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。
我常常问自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做；老板简单得多，你的权利主要来自你的地位，这可能是来自上天的缘分或凭仗你的努 力和专业知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板 只懂支配众人，让别人感到渺小。
《全球商业》：大家都很好奇，你从22岁开始创业做生意，超过50年，从来没有一年亏损，而且一步步成为华人首富，如何在大胆扩张中不翻船？
李嘉诚：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球，你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？
我会不停地研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江 （实业）并没有碰到贷款紧张，从来没有，长江（实业）上市到今天，假设股东拿了股息在买长实，（现在）赚钱2000倍，就是拿了（股息），不再买入长江 （实业），股票也超越1000倍。
《全球商业》：90%考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？
李嘉诚：你一定要先想到失败。从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖。”你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。因为成功 的效果是100%或50%之差别根本不是太重要，但是如果一个小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不 大，我也会和有关部门商量解决办法，所付出的时间和以倍数记的精神都是远远超乎比例的。
我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前预防危机的发生。
《全球商业》：哪些细节你一定会紧盯观察？
李嘉诚：现金流、公司负债的百分比是我一贯注重的环节，是 任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。
《全球商业》：90%考量失败，可以说是全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？
李嘉诚：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有2万精兵，当计划攻占其他城池时，他必须多准备2倍的精兵，就是6万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过资产时期1倍以上的兵力防御外敌。
任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏，我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的以外及解决办法。
《全球商业》：你相当强调风险，不过外人注意到的是却是长江集团50年来，屡屡在危机中入市，你的大胆之举为何都未遭来致命风险？
李嘉诚：这其实是掌握市场周期起伏的时机，还有顾及与国际经济、政治、民生有关的各种因素。如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下 跌；又因为工业的基地转移，必须思考要增加的投资，对什么技术需求最大等决定；应因不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究 调查。
能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。
《全球商业》：你所谓的具备若干条件是什么？
李嘉诚：关键在于要做足准备工夫 ，量力而为，平衡风险。我常说：“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间作出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。
经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要。比如说有个收购案，所需的全部现金要预先准备。
我是比较小心，曾经经历过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。
有一句话，我牢牢记住，“穷人易过，穷生意难过。”你在穷，你不能吃好的白米，你可以买便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。
《全球商业》：你刚才提到，在不景气的时候能大力发展，关键在于要做足准备工夫，量力而为，平衡风险。机会来临时，能够把握适当的时间做出迅速的决定。1977年，你迅雷不及掩耳地收购香港希尔顿酒店就很经典。
李嘉诚：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才能有深思熟虑的计划，让自己轻而易举地在竞争市场上属于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。
能买下希尔顿，是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里，他们知道酒会太多人知道不好，他就说在 texas（德州）。我听到后立即知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的auditor（稽 核）马上讲，我要买这个酒店。
他说：“奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？”当然我笑而不答心自闲。我只说：“如果你有这件事，我就要买。”
我当时估计，全香港的酒店，在两三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是Hyatt Hotel (凯瑞饭店），但是只算他香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。
《全球商业》：这起生意难道没有别的竞争者？
李嘉诚：一，因为没有人知道；二我出手非常快，其他人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。
你今天做的地方（手指地上），就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。
《全球商业》：你最近看哪些新的产业？
李嘉诚：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到Facebook,从最初的几家大学开始，有人说2011年还是2012年才达到4800万用户，其实 这公司上个月已达4500万活跃用户，但是如果你没有这个information的话，要分析Facebook,你的资料就不足够。
所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information,做哪行都是一样。
《全球商业》：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？
李嘉诚：这么多年来，1950到今天，个人（资产）来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956年以后，个人没有欠 过一个债，我的负债是这个（旁边的桌上有两只金属做的大、小北极熊雕像，指着小北极熊说），我的现金是这样大（指着大北极熊），这个是我今天才运用的（比 喻）啊！
《全球商业》：个人理财第一个原则是不能负债，那投资呢？
李嘉诚：投资时我就是先设想，投资失败可以做到什么程度。成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚10多倍的，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人赚的钱、财产也是一直增加，但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。
《全球商业》：个人投资有没有哪个时间碰到的挑战最大？
李嘉诚：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心，而且我个人（资产)，很多是一个礼拜便可以拿到现金。
《全球商业》：一周拿到的现金占你投资比例多少？
李嘉诚：不少于1/3.例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金的。
《全球商业》：李先生，你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？
李嘉诚：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information,知道最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。这是第一。第 二，努力、毅力（补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是best effort，（做到极限）。不过，很重要的是，如果一个机构没 有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价也会太大，第三就是建立好的制度与人才。
《全球商业》：你刚刚提过必须有最新的消息，除此之外还要有制度，但是你管理的事业从零售业。港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？
李嘉诚：现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们的业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。所以灵活 的架构可以为集团输送生命动力。还可以给予不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大的利益。
公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去10年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目部分大小，全部都很有潜力和不俗的利润。
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理层发挥他们专业和经验。
我举一个例子，1999年我决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至建议我去收购另一家公司。我给他们列了四个条件，如果他们办到，便按他们的方法去做。
一，收购对象必须有足够的流动现金；二，而完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，这35%的股权不但保护和黄利益，更重要的是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了四个坐标给Orange的管理人员，让衙门清楚知道这个坐标，这是公司的原则。然后他们到那边发展时，在这四个原则下发挥才干，但是不能超越我这四个coordinate（在空中比出四个坐标）。
我只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
《全球商业》：你提到经营企业的第三原则是人才，威尔许说他花六成到七成时间在人才身上，你认为定义优秀人才的准则是什么？
李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免，绝对不能挑选名气大却妄自标榜的企业明星。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍自我表演为一切出发点的企业明星。
我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是，要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早会累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
因此，要建立同心协力的团队，第一条法则就是能聆听沉默的声音。你要问自己的团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造能力。不过我要提醒你，有原则和坐标，不是要你当一个费时矫枉过正的执着的人。
可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。
《全球商业》：当了50多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以“管理的艺术”发表演说，能否分析老板与领袖的差异？
李嘉诚：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问。管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。
我常常问自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做；老板简单得多，你的权利主要来自你的地位，这可能是来自上天的缘分或凭仗你的努 力和专业知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板 只懂支配众人，让别人感到渺小。
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