第十九章　领导者新角色

汉诺瓦的欧白恩说：“我在美国各地和许多人谈论学习型组织以及‘心灵的转变’（metanoia）时，反应总是非常正面。如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组织需要何种承诺。”

学习型组织的建立需要对领导有新的看法。我的工作伙伴、组织顾问基佛说过一个故事。那是由他辅导的一个产品开发小组建立共同愿景的故事。当小组成员 奉献于开发一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时三分之一的时间就推出上市。基佛说：“一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组开始以一 种不寻常的方式进行工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好自己份内的工作。大家突然变得对于新 的想法非常开放，阻碍进展的技术问题也都获得解决。”

但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过 去使他成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献于自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团体有了一个学习如何共同学习的明 确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。

我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界 观之中。尤其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只有这些迷思继续风行，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统 的力量和集体的学习。这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力 补救这些缺憾。

为组织注入活水

在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。

这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构 想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点。如果缺乏这样的行愿，各项学习修炼只 是工具和技术的堆砌，只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。

领导者是设计师

如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设 定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些 都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。

这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才 完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者 的角色时想到这点。

今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导 者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮 之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”）

老子也阐明为什么设计是有关领导的观念中被人忽视的部分原因：设计师的贡献很少受到肯定。设计是一项幕后功能，不容易看到。今天出现的结果，是过去 长期工作的结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或博取声名，或单纯想要“位居行动中心”的人，这种默默的设计工 作，对他们没有什么吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。他的回报来自于使他人有力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正 想要的结果的组织所带来深深的满足感。事实上，他们发现这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权力和称颂更为深远。

这里有一个角色，可说明系统思考在领导者工作之中的角色。乔安是某企业中一个成长迅速的新事业部门总裁，她看出一个“成长上限”的结构将使该部门的 成长受阻：经理的人数持续增加，管理风格也因此开始有偏差，过去使该部门成功的愿景与价值观因而减弱。解决这个问题的关键在于，该部门是否有能力 “同化”新任经理？乔安并不等到问题发生时才处理，她设计一套选择和自我评量的程序，帮助各新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格是否与之相 配。她花费许多时间和新任经理一起做这件事情；结果该部门因而能够继续成长。按照我们通常认为“领导者是英雄”的看法来说，她所做的事情并不是领导。事实 上她并没有解决任何一项危机或问题。价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这便是有效设计的结果。

设计与整合

正如这个故事所说明的，领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但是设计工作有更深一层的意义。如果设计出来的政策与策略没有人能够执 行，这种设计是无效的。而这种无效的设计，往往是因为大家对于设计背后的想法并不了解，或无法取得一致的看法。为了了解“领导者是设计师”这项新看法，让 我们再以DC—3为例加以说明。

如果没有设计的功能，DC—3不可能成功，也不可能整合五项构成技术。例如，设计引擎的规格必须了解可变间距螺旋桨、摆动副翼、伸缩起落架的影响， 也要了解铸造本体结构的压力特征。机翼和机身设计则要考虑引擎的推力。DC—3能够成功，整合这五项构成技术的工作，比设计其中任何一项的工作重要多了。

就其本质而言，设计是一项整合的科学，因为设计是使某种事物实际上发挥效用。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然 车子有最好的传动系统，最好的座椅和最好的引擎，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此所谓设计就是确认各个组成部分能够互相搭配，发挥整体的功能。”

在学习型组织里，领导者的设计工作也是整合。为了寻求真实例证，我曾专访参与过麻省理工学院我们的研究计划多年的三位领导者：赫门米勒家具公司的赛 蒙、汉诺瓦保险公司的欧白恩和类比元件公司的史塔达。他们异口同声地指出，设计是领导的重要功能，也都把设计当成一项整合的工作。史塔达认为“领导者的新 工作将包含设计组织和它的政策，这需要把公司视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境连接，还需要明了系统的整体绩效要怎样运作才能 更好。”或者如赛蒙所说的：“我们需要新一代的组织建筑师。但要达到那个地步，我们首先必须改正对企业设计本质上的一些基本误解。企业设计不只是重新安排 组织的架构，而是要先撇开损益表，基于对相互依存关系的了解，以长期的眼光来设计。大部分的组织结构改变，只是对问题作出片片段段的反应。真正的设计师会 不断设法了解整体。”

正如DC—3的设计师必须整合五项构成技术，学习型组织领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目；更广泛地 说，就是要整合所有的学习修炼。能使组织在学习上有所突破的，是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。就我们目前所了解的，所有修炼都很重要，都必须进一 步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”，因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。这是为何借着愿景而动起来的组织，常染上 “愿景毒瘾”的原因；就如同深信系统思考是生活上各种问题答案的组织，在继续应用系统分析的时候，将会出现报酬递减现象一样。

五项修炼的初期搭配

虽然所有的修炼都很重要，这并不是说必须同时发展所有的修炼，修炼的先后顺序和相互之间的互动也十分重要。哪些修炼应该先发展？怎样使对某一部分的 了解，有助于对其他部分的熟习？我们如何持之以恒地将所有的重要面向兼容并蓄的发展，而不会因在某一部分有所成就而变得自满？这些都是领导者必须深思的问 题。

曾经与我合作过的领导者大多会同意，领导者的设计工作首先要做的是发展愿景、价值观和最终目的或使命。欧白恩说：“组织设计广受曲解，它被认为就是 绕着组织图的框线打转。组织设计的首要工作是设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。”史塔达说：“组织的整体设计 包括一些无形的事物，甚至包括难以察觉、却能使事情密切结合在一起的价值观在内。”

在早期阶段，建立共同愿景很重要，因为它能促成一个长期的方向以及学习的动机。系统思考也很重要，因为管理者本质上是务实的，需要对目前实际状况及 不断运作后的未来情况有所洞识。了解心智模式和如何摊出背后的假设，也很重要。不论是个人或团体，导人系统思考这样的概念性工具，却未学习如何搭配心智模 式运用，结果都将令人失望。这是因为人们以为使用系统思考的目的，在于处理自己所面对的“外面这个系统”，却不了解他们自己的思考方式也应包括在系统之 中，以致根本无法发现自己的思考与“系统”之间的互动关系，而难以进一步地深入改善“整体系统”中的不一致。

“自我超越”常是较被忽视的修炼，因为管理者通常对过度强调个人成长抱持审慎的态度。然而个人的自由对任何致力培养“自我超越”的组织都是很重要的。如前面谈论过的，最重要的是居领导地位的人，要能真诚地分享他们的个人愿景，忠于真相，并做到以身作则。

上面所说的，只是一些广泛的准则。领导的艺术还涉及判断每一状况中，需要做什么与谁最适合，以及研拟适合时机与环境的策略。例如有些组织因具有高度 合作的企业伦理，因而特别能够接受团体学习和共同愿景；但是使这些组织接受系统思考却可能有困难，因为他们可能认为，系统思考是在质疑既有的心智模式与营 运政策。在大型组织中，不同的营运单位将发展不同的学习修炼组合；不同的组织层次，领导方式的运用也有所不同，地方的领导者运用这些修炼来为当前问题寻找 出路，中央的领导者则运用在全球性的课题与组织全面学习的过程方面。

当修炼碰上阻力时

但是选择的判断标准仍未确立。你是不是可以从“最容易的修炼”开始，也就是从你所具备的条件最充分、而且抗拒最小的修炼开始？一般而言，我发现只要 这些技能可以用来解决重要问题及满足个人学习的需要，大家都是非常渴望能够学习新的修炼。但如果某些修炼发生抗拒的问题，你应该强行推展呢，或延后等到其 他修炼产生了力量后才开始进行？

总体而言，我建议不要强行推展。通常先找出阻力的来源是比较有效的办法。看看到底是漠不关心、害怕失败，或恐惧改变现状的心态，才是形成阻力的来 源。在这方面，许多进展最佳的领导者把自己看作设计师，而非看作改革者。有许多培养新学习修炼的努力失败，是因为负责领导这项工作的人，忘记了学习的第一 条规则：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。

领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言， 是一项新的工作，因为在过去，他们所以能够升到高层职位，是凭借作决策和解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。赫门米勒家具公 司的赛蒙认为，没有理由再回头重复做同样的工作：“关于建立学习型组织需要具备哪些条件，我们不知道的还很多。但是有一件事是可以确定的——这里有新的工 作要做，而为了精熟这项新工作，我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老旧典范（也就是我们认为理所当然是对的想法或做法）。”