第九章 “风流赌王”何鸿燊 5、“回天得力”，扭亏为盈
凯悦新主
澳门的凯悦酒店原业主是沙特阿拉伯的“法劳恩”家族，80年代中期，沙特经济不景气，该家族的控股公司发生财务危机，加上子公司凯悦酒店本身经营不善，1986年度亏损960万美元。解救家族困境的惟一途径，就是卖盘套现。
由于凯悦是政府许可的合法兼营赌场的酒店，卖盘风声一出，引来四家竞购财团。他们的出价是1794—2179万美元，阿拉伯大股东仍待价而沽。此时，何鸿燊邀请在香港发展的台湾商人黄周旋、香港富商郑裕彤合组财团，以2520万美元的超高价，力挫群雄，于1987年11月20日与原业主签订买卖合同，从而成为凯悦新主人。
三人的股权分配是：何鸿燊3成、郑裕彤3成、黄周旋4成。酒店由黄周旋的侨福公司管理，何鸿燊承包其中的赌场。
新财团按照国际流行的度假式酒店进行改造，此类酒店与普通酒店不同处在于：前者是为游客服务；后者主要是面向旅客。凯悦酒店在凼仔岛北岸，又名海岛酒店，是凼仔最好的酒店。凼仔已有叶汉兴建的赛马车场，还拟建大型娱乐场和海洋花园。凯悦以休闲娱乐为特色，赌博是其中之一。
有人问赌王：为什么赌场开得这么小？何鸿燊说：来凼仔的人都是赌马的，赌场只供住客娱乐。他又说：若都来凼仔赌钱，不是淡了澳门（半岛）的生意。
赌王说得有道理，全澳门的赌场都是他包揽，此旺彼淡，等于身上各个口袋装的钱多少不同而已。
慧眼识人
收购回力球场，比收购凯悦还早。收购凯悦是比拼财力；而收购回力球场，则是何鸿燊智慧的成果。
1974年6月5日澳门首场回力球开赛，球员均来自西班牙，经营人为澳门回力球企业有限公司，何鸿燊占有9%的股份，股小权益少，实际上是别人的公司，何鸿燊对盈利不佳的回力球公司并没有过多的关注。
回力球赛事不激烈，赌法又单调，自然难受欢迎，到1985年累计亏损已达7000万元。回力球场的母公司是彭国珍主持的嘉年集团，嘉年是香港的上市公司，在港澳都有资产，其持70%的回力球企业有限公司股票。
香港股坛有个奇人叫詹培忠，他正在股市寻宝，专找一些经营不善、负债累累，或股价偏低的上市公司，购壳后重整，最终实现盈利。他购买了一些嘉年股票，发现子公司背了7000万债务，这对财力不雄厚的公司来说可是一笔大数字。它必然会把母公司拖垮，母公司想摔包袱，但接盘者也得接下它的债务，所以无人愿接。
詹培忠当时财力有限。在澳门，若打上赌王的招牌什么事都好办得多。于是他就去找赌王。他说：你出1100万，可得回力球场7成股权，我自己留3成。何鸿燊说：你怎么搞？詹氏说：你不用管。赌王说：你有没有搞错？有这么便宜的东西？
何鸿燊到底还是信了詹培忠的鬼才，没再细问，承诺可随时兑付巨额现金。
詹氏打着赌王的旗号先跟澳府交涉，要求批准他们的专营权转让，澳府答应了，但要缴清回力球公司所欠的税款550万。这样，詹氏手上的现钱仅剩550万了。获得专营合约，也就背上了回力球公司所欠5间银行约6000万债款。
詹氏以回力球公司的名义，一间一间银行击破。声明要么“本公司”破产，你们就一分钱也得不到；要么你们把欠款当坏账处理，我们还可付1成的现钱偿债。结果，詹培忠只花了600万（他自己也出了钱），就奇迹般地了清了6000万的债务。
回力球公司，詹培忠占3成股权，何鸿燊占7成。1990年7月，何鸿燊停止回力球赛，将场馆改为大型豪华的回力赌场，此番“回天得力”，一举扭亏为盈，财源滚滚。
1993年，詹培忠会见《资本》杂志记者时说：“回力公司现在价值10亿余元。”
在何鸿燊一统博彩江山的数次行动中，收购回力公司，是何鸿燊最合算、最富戏剧性的一次行动。
创富经 审时度势，大胆决策
科学决策有助于减少风险，是企业沿着正确轨迹发展的保证。何鸿燊指出：“当企业越来越壮大，投资经营的难度也会随之增加。所以，作为企业的管理者，就要善于总结他人的经验，采纳合理的建议进行科学决策。”
审时度势大胆决策是成功企业家的必备素质，在危急关头，应禁忌那种当断不断犹豫不决的决策心态。
从一般的意义上讲，科学投资决策的基本要素主要应包括四个方面的内容：即决策者、决策的原则、决策的程序和决策技术。
一名成功商人做出正确决策必须具备五种能力：提出问题的能力，分析问题的能力，解决问题的能力，检查决策实施的能力，直觉判断能力。
科学决策包括如下几个方面：
（1）最重要的是应用系统理论进行决策。首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素的单个项目的发展要以整体目标最满意为准绳。其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调平衡配套。
（2）决策成功与否，与决策事件面临的主、客观条件密切相关。一个成功的决策不仅要考虑到需要，还应考虑到可能。有魄力的决策者既敢于承担责任和风险，又不盲目冒险，他们通常在确认方案具有可行性时，才最后拍板。
（3）信息是决策的物质基础。在科学决策中，信息工作的质量越高，决策的基础就越坚实。企业应该有较广泛的信息源，增大信息收集的容量，防止信息通道的迂回、阻塞，特别是对信息的加工和分析，要使其准确、完整、及时，使之对决策有用。
（4）管理要尽量使决策达到最优化。由于决策者在认识能力、时间、经费、情报来源等方面的限制，人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意”的决策。
（5）坚持必要的决策制度。通常，科学合理的决策制度包括以下几个原则：审议的人数以五人为理想；多数人赞成通过；有反对意见的主意才是珍贵的；当反对意见不被说服时最好慎重决定。
澳门的凯悦酒店原业主是沙特阿拉伯的“法劳恩”家族，80年代中期，沙特经济不景气，该家族的控股公司发生财务危机，加上子公司凯悦酒店本身经营不善，1986年度亏损960万美元。解救家族困境的惟一途径，就是卖盘套现。
由于凯悦是政府许可的合法兼营赌场的酒店，卖盘风声一出，引来四家竞购财团。他们的出价是1794—2179万美元，阿拉伯大股东仍待价而沽。此时，何鸿燊邀请在香港发展的台湾商人黄周旋、香港富商郑裕彤合组财团，以2520万美元的超高价，力挫群雄，于1987年11月20日与原业主签订买卖合同，从而成为凯悦新主人。
三人的股权分配是：何鸿燊3成、郑裕彤3成、黄周旋4成。酒店由黄周旋的侨福公司管理，何鸿燊承包其中的赌场。
新财团按照国际流行的度假式酒店进行改造，此类酒店与普通酒店不同处在于：前者是为游客服务；后者主要是面向旅客。凯悦酒店在凼仔岛北岸，又名海岛酒店，是凼仔最好的酒店。凼仔已有叶汉兴建的赛马车场，还拟建大型娱乐场和海洋花园。凯悦以休闲娱乐为特色，赌博是其中之一。
有人问赌王：为什么赌场开得这么小？何鸿燊说：来凼仔的人都是赌马的，赌场只供住客娱乐。他又说：若都来凼仔赌钱，不是淡了澳门（半岛）的生意。
赌王说得有道理，全澳门的赌场都是他包揽，此旺彼淡，等于身上各个口袋装的钱多少不同而已。
慧眼识人
收购回力球场，比收购凯悦还早。收购凯悦是比拼财力；而收购回力球场，则是何鸿燊智慧的成果。
1974年6月5日澳门首场回力球开赛，球员均来自西班牙，经营人为澳门回力球企业有限公司，何鸿燊占有9%的股份，股小权益少，实际上是别人的公司，何鸿燊对盈利不佳的回力球公司并没有过多的关注。
回力球赛事不激烈，赌法又单调，自然难受欢迎，到1985年累计亏损已达7000万元。回力球场的母公司是彭国珍主持的嘉年集团，嘉年是香港的上市公司，在港澳都有资产，其持70%的回力球企业有限公司股票。
香港股坛有个奇人叫詹培忠，他正在股市寻宝，专找一些经营不善、负债累累，或股价偏低的上市公司，购壳后重整，最终实现盈利。他购买了一些嘉年股票，发现子公司背了7000万债务，这对财力不雄厚的公司来说可是一笔大数字。它必然会把母公司拖垮，母公司想摔包袱，但接盘者也得接下它的债务，所以无人愿接。
詹培忠当时财力有限。在澳门，若打上赌王的招牌什么事都好办得多。于是他就去找赌王。他说：你出1100万，可得回力球场7成股权，我自己留3成。何鸿燊说：你怎么搞？詹氏说：你不用管。赌王说：你有没有搞错？有这么便宜的东西？
何鸿燊到底还是信了詹培忠的鬼才，没再细问，承诺可随时兑付巨额现金。
詹氏打着赌王的旗号先跟澳府交涉，要求批准他们的专营权转让，澳府答应了，但要缴清回力球公司所欠的税款550万。这样，詹氏手上的现钱仅剩550万了。获得专营合约，也就背上了回力球公司所欠5间银行约6000万债款。
詹氏以回力球公司的名义，一间一间银行击破。声明要么“本公司”破产，你们就一分钱也得不到；要么你们把欠款当坏账处理，我们还可付1成的现钱偿债。结果，詹培忠只花了600万（他自己也出了钱），就奇迹般地了清了6000万的债务。
回力球公司，詹培忠占3成股权，何鸿燊占7成。1990年7月，何鸿燊停止回力球赛，将场馆改为大型豪华的回力赌场，此番“回天得力”，一举扭亏为盈，财源滚滚。
1993年，詹培忠会见《资本》杂志记者时说：“回力公司现在价值10亿余元。”
在何鸿燊一统博彩江山的数次行动中，收购回力公司，是何鸿燊最合算、最富戏剧性的一次行动。
创富经 审时度势，大胆决策
科学决策有助于减少风险，是企业沿着正确轨迹发展的保证。何鸿燊指出：“当企业越来越壮大，投资经营的难度也会随之增加。所以，作为企业的管理者，就要善于总结他人的经验，采纳合理的建议进行科学决策。”
审时度势大胆决策是成功企业家的必备素质，在危急关头，应禁忌那种当断不断犹豫不决的决策心态。
从一般的意义上讲，科学投资决策的基本要素主要应包括四个方面的内容：即决策者、决策的原则、决策的程序和决策技术。
一名成功商人做出正确决策必须具备五种能力：提出问题的能力，分析问题的能力，解决问题的能力，检查决策实施的能力，直觉判断能力。
科学决策包括如下几个方面：
（1）最重要的是应用系统理论进行决策。首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素的单个项目的发展要以整体目标最满意为准绳。其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调平衡配套。
（2）决策成功与否，与决策事件面临的主、客观条件密切相关。一个成功的决策不仅要考虑到需要，还应考虑到可能。有魄力的决策者既敢于承担责任和风险，又不盲目冒险，他们通常在确认方案具有可行性时，才最后拍板。
（3）信息是决策的物质基础。在科学决策中，信息工作的质量越高，决策的基础就越坚实。企业应该有较广泛的信息源，增大信息收集的容量，防止信息通道的迂回、阻塞，特别是对信息的加工和分析，要使其准确、完整、及时，使之对决策有用。
（4）管理要尽量使决策达到最优化。由于决策者在认识能力、时间、经费、情报来源等方面的限制，人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意”的决策。
（5）坚持必要的决策制度。通常，科学合理的决策制度包括以下几个原则：审议的人数以五人为理想；多数人赞成通过；有反对意见的主意才是珍贵的；当反对意见不被说服时最好慎重决定。
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