第五篇大战前后 ３．战后的苦难(2)

次年二月，松下电器向"持股会社整理委员会"提出最后的解散案，该委员会要求重新加以详细分割处理。这时候，美国对日经济政策有了转变，由当初的严格解散方针改为促进复兴与自立。１９４９ 年 ２ 月正式撤销解散令。面对这一连串政策，松下电器在精神 上、物质上都能充分准备，果断处理。然而，战后重建工作遭遇了很大的阻碍，加上战争期间的补偿停止，军需品贷款 １．４ 亿元债权被搁置，造成公司经营上很大的负担，所幸全体员工埋头努力，终于能在毫不损及股东及债权人的利益下，巩固企业重建的基础，是我个人感到庆幸的地 方。

不景气下的苦难

１９４８ 年 １ 月，松下电器又遭遇到另一个新的危机。为了抑制战后严重的不景气，政府从 １９４８ 年春天起，开始紧缩金融，因此物价上升的趋势缓和了许多。然而产业界却遭遇到严重的资金困难，企业纷纷倒闭。松下电器在 １９４６ 年初的每月销售金额，为 ３７０ 万元。到了 １９４７ 年，已经成长到每月 １ 亿元。但进入 １９４８ 年之后，成长就开始缓慢下来了。当年秋季，资本金仅有 ４６３０ 万元的松下电器，借款已高达 ４ 亿元，而且还有 ３ 亿元的未付支票、未付款项，使得员工薪水，不得不从 １０ 月份起分期付款了。在这期间，我从银行融资贷得 ３ 亿元，希望谋求改善。由于产品预期涨价比原来预定晚了很多，好不容易借出来的资金，为了弥补一时之急，都几乎用光了。第二年的情况更加恶性化了，松下电器 为了天大轧支票伤透了脑筋，真是一个痛苦的局面。

我在 １９４９ 年 １ 月的经营方针发表会上，率直地说明了资金困难的情况，并表示为了打破既不能借款，也不能增资的瓶颈，除了靠自己的力量增加收益，别无其他办法。我决心将以往三年来的赤字经营，变为黑字经营，同时

呼吁全体员工全力以赴。接着 ４ 月间，我发表了重建经营的根本方针，也就是进行工厂的整顿，仅留下一些优良产品，采取集中生产的方式，以减低成本，再加强促销，以求收益提高。

这一年的 ２ 月，不景气更加严重。到了 ７ 月间，收音机、电灯泡等 １２家工厂，不得不半日休工，松下电器滞纳货物税见之于报端，使我赢得"欠税大王"的封号，情势可说困难到了极点。松下电器毅然执行机构改革，除了任命松 下正治为副社长，又增加公司的高级人员，在总公司设置总务部、制造部、资材部、营业部等幕僚单位，并采取总监制，各工厂独立计算，彻底执行生产合理化。从 １９４９ 年 １ 月到１２ 月，每位员工生产量由 ２．１ 万升到 ５．６ 万元。公司更进一步加强销售网，从 ２ 月到 １０ 月，我亲自由北海到九州，拜访全国各地的代理商、经销店，和他们再三恳谈。然后成立了代理店的亲睦组织--"国际共荣会"，同时恢复战前的联盟店制度。本 来销售路线十分混乱，各代理店都与两家以上制造厂商交易，亲属感很薄弱。共荣会成立后，我要求代理店共度难关，迈向共荣的前途，并全力辅助代理店，巩固他 们的向心力。同时在全国各地设立营业所，在营业所管辖下，以县市为单位，分别设立办事处，全力强化销售体制。

巩固重建基础

１９５０ 年 ３ 月，松下电器再度执行机构的大改革，以工厂独立会计制及彻底合理化为基础，恢复传统的事业部制度。同时采用了革命性的"销售公司制"，１９４９ 年 ８ 月先与高知县的代理店合资设立"高知国际产品销售株式会社"，将该县所有"国际牌"产品的批发业务，全部委任新设立的公司办理。新的制度确立了正常的销售 途径，销售公司专卖"国际牌"产品，确保了合理利润，因此销售活动得以积极展开。这一项新制度简化了销售业务，使工厂能够将更多的力量投入生产。松下与代 理店的关系，又恢复"松下是代理店的工厂，代理店是松下的分公司"的情况，在战后混乱时期发挥了安定作用。销售股份有限公司，原则上是一县市一公司。在市 场混乱地区，则由各有关代理店在不勉强的情况下，进行筹设。在 １９５９ 年之前，完成了全国性的销售公司网。同业及其他公司也相继仿照。到了 １９４９ 年 ４ 月，工厂恢复全日上班，这一段期间，麦克?阿瑟总司令部解散，财阀政策缓和下来，公司上下都怀着莫大的希望，准备踏出重建的步伐。这时候，"朝鲜战争"爆 发了。