第五篇大战前后 １．战前的改制

事业部制度

门真总行和总厂，位于大阪东北方，是迷信中最忌讳的方位--鬼门，加上经济恐慌记忆犹新，同行们纷纷说我是盲目经营。但我却这样想："如果东北方向 是鬼门，那么以日本的地形而论，岂不到处都成了鬼门？"松下全体员工这时已达 １８００ 人，每天早晨八时，围成小圈圈的一个队伍，唱出了社歌与七大信条，接下来是精神训话，有时谈社会现象，有时发表个人经验，有时谈公司政策。我自认不善言 谈，但总能以诚意感人，并以身作则。"松下先制造人，再制造产品，"根据训练所的课程，每一位新进人员，即使是大学毕业生，都得从基层的装配员做起，然后 接触推销业务，接受生产及销售训练。１９３３ 年的 ５ 月，我决定采用各部门独立经营的"事业部制度"。这样做有两个目标：第一，成立事业部，能够明白看到工作成果；第二，责任经营会带动整个事业不断自我检 查。一个部门赚钱了，绝不会分给另一个部门。每一个事业部要靠自己想办法获利。由于每一位事业部的主管，在自己责任范围内，都能自动热心地发挥创意和才 能，所以，当时尚未跨出中小企业范围的松下电器，能不断发展新产品，屡获佳绩。同时由于会计预算独立的缘故，各事业部绝不会超出自己实力的扩充，而会按部 就班地巩固经营根本。还有一个好处是权责划分清楚。把同一商品的生产和贩卖放在一条阵线上，就能有小企业灵活机动的优点，在面对市场竞争时，更能发挥功 能。制造小型马达１９３３ 年 ４ 月设立了事业部制度，７ 月开始着手研究小型马达制造。当时的人颇不以为然，总觉得马达这种东西是动力电机厂的产品，不适合生产家电用品起家的松下来开发，而且曾经制造马达闻名的 奥村、北川两家公司，先后宣告破产倒闭，大阪一带，没有一家电机制造厂敢再冒险生产。我的看法，是将来家家户户用 １０ 台马达的日子将会来临，就命刚从高等学校毕业才三个月的佐藤士夫负责研制。佐藤在学校里只学过一点理论，被派到研究室做中尾君的部下。一开始，从收购来的 马达下手，拆开观察研究，我给他 ５ 万元研究费，又派了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜君助他，在困难重重下备尝辛劳，终于在次年 １１ 月完成了 １／２ 马力的小型马达，命名为"松下开放型三相诱导电动机"，开始制造销售。当时所得的评价，与闻名国际的三菱马达比较，竟毫不逊色，小型马达的开发又成功了。 于是在收音机部门工厂内，设立专门制造马达的工厂，开始大量生产。跟小型马达同时研究发展的蓄电池，也在相同的信念下，和冈田电气公司合作研制成功，共同 出资创设"国际电池股份有限公司"。从 １９３４ 年到 １９３５ 年间，松下电器陆续开发各种新产品、制品超过 ６００多种，生产总额 ８８０ 余万日元，从业员工共计 ３５４５ 名，已是电器制造界的小巨人了。

这时，我不但把自己所得投注干事业，也积极鼓励员工在松下投资，并于 １９３３ 年设立"员工储蓄金制度"，１９３４ 年再设立"配股储蓄金制度"，后来改为株式会社后，开始奖励员工持有股份，并附奖金五成，以后增加为十成，成为"投资储蓄金制度"。"正价"销售和联盟店 制度基于共存共荣的理念，１９３４ 年 ７ 月，松下电气开始实施"不二价贩卖运

动"，１１ 月实施"联盟店"制度。虽然我从创业以来，一直努力大量生产降低价格，使商品普遍化，而且基于"不适当的高价格，或过低的利润都不是做生意的正道"来决定 适当地批发、零售价，以确保代理商和贩卖店的合理利润。但是所定出的价格政策，却没有人遵守。１９３２ 年开始，价格的竞争愈厉害，贩卖店要求"不二价"的呼声愈高，加上代理店认为"松下的发展是可喜的，但是我们利益愈来意少。"于是我们决定实施不打折扣 的"正价"贩卖运动。所谓"正价"，就是"合理价格"的意思，是为了要和"定价"有所区别，而采用的词。正价贩卖运动首先实施在收音机、干电池销售上。推 动运动之初，我在致所有贩卖店的谢函中，说出如下信念："正价运动，可以使消费者安心购买，并确保各位的利润，我深信这是达成共存共荣，提升社会生活的大 道。"为了顺利推动正价运动，同时安定代理商的经营，接着又进行"联盟店制度"。

本来代理商给予贩卖店的利润是没有一定的，因为各代理店经营愈来愈恶化，联盟制度正是针对这个弊病而设，主要内容是每半年由松下公司按营业额，给贩 卖店固定比率的"感谢金"。代理店的负担因此减轻，能够获得适当的利润。除了联盟制度，松下公司也努力降低成本，积极协助贩卖，并以广告活动来支援联盟店 的营业活动。联盟店制度的实施，密切配合了松下公司、代理店和联盟店。我在第二年代理店换约时，发布"松下电器经营精神"，呼吁支持代理商："松下公司并 不只消极地要求各位代理商多买东西就算了，而要更进一步的让各位了解我们的经营状态，互相启发，共同开拓合潮流的产品。这是松下对代理商的义务。我们也真 诚地希望参与代理商的经营，彼此合作，使业务迈向繁荣之道。"在共存共荣理念的号召下，松下电器和代理店、联盟店的关系，在物质、精神两方面牢牢结合在一起，使松下公司的销售网愈来愈坚强。

改为公司

１９３４ 年 １２ 月，"松下电器制作所"，改组为"松下电器产业株式会社"（股份有限公司），同时采用了比事业部制度更进一步的"系列公司"制度，在各事业部下，设立了 ９ 个子公司。我向员工谈话时，对公司的改组有以下解释："虽说组织变更了，其实内容并没有什么改变。传闻说我们向外调度资金、调度人才，所以才改组成股份有 限公司，其实绝对没有这回事。今天，本公司的业务已逐渐扩大了，人员也大量增加，如果换个角度来看，也可以说已经是社会上一大生产机构。有感干今后这个机 构可能继续扩充，同时深深认为把公司经营内容公之于社会，乃是光明正大的行为，这就是此次公司改组的第一个理由。"这一次改组，松下电器产业株式会社站在 控股公司的立场，人事方面管理着各系列子公司，而各系列子公司也比事业部制度时，更具独立精神，以彻底的态度从事生产销售。我深恐由于业务扩大，经营会陷 于散漫，员工可能会变得骄傲，所以提出以下的规范，来约束员工和经营的执行："不管本公司将来有如何辉煌的发展，请绝对不要忘记我们是商人、我们是从业人 员、我们是店员，要热忱地从事业务，虚心地待人接物，这是我们的铁则。"